Un gérant de TPE se réveille rarement la nuit à cause de son taux de marge. Il se réveille pour l’échéance de TVA, pour les salaires de fin de mois, pour le virement d’un client qui n’arrive pas. Le conseiller en gestion qui veut lui être utile doit partir de là, de ce qui l’inquiète, et non de la liste des outils qu’il sait manier. Sur le terrain, c’est presque toujours ce point qui sépare une mission qui dure d’une mission abandonnée au troisième rendez-vous.

La trésorerie d’abord, parce que c’est elle qui empêche de dormir

Un dirigeant de TPE pense en solde bancaire. Le résultat comptable, il le découvre une fois par an, quand l’expert-comptable lui présente le bilan, et il a souvent du mal à le relier à ce qu’il a vécu. Or une entreprise peut afficher un bénéfice et manquer d’argent : une croissance rapide qui oblige à acheter avant d’encaisser, un stock qui gonfle, un gros client qui paie tard, un emprunt dont le remboursement du capital n’apparaît pas dans les charges.

Ce que le dirigeant attend en premier, c’est donc une réponse à une question simple : aurai-je de quoi payer ce que je dois dans trois mois ? Un plan de trésorerie bien tenu, avec les encaissements attendus, les décaissements certains et leurs dates, y répond. Les horizons n’ont pas tous le même usage. À trois mois, on anticipe un découvert et on appelle le banquier avant que ce soit urgent. À six mois, on décide d’une embauche ou d’un achat de matériel. À douze mois, on prépare la saison suivante ou un dossier de financement.

Le plus précieux, pour lui, n’est pas le tableau mais sa mise à jour. Un prévisionnel construit en janvier et oublié en mars ne sert à rien. Le conseiller qui revient corriger les hypothèses avec lui gagne sa confiance plus sûrement que celui qui livre un document impeccable une seule fois.

Savoir quand le mois est gagné, et le voir d’un coup d’œil

La deuxième attente est rarement formulée avec des mots de gestionnaire. Le dirigeant demande combien il doit faire pour s’en sortir. Derrière, il y a le point mort : le moment de l’année où la marge accumulée couvre enfin toutes les charges fixes, sa propre rémunération comprise. Il ne veut pas la formule, il veut un repère qu’il peut garder en tête : tant de chiffre par mois, tant de couverts par service, tant d’heures facturées par semaine.

Ce repère change sa façon de décider. Un restaurateur qui sait combien de couverts il lui faut chaque jour pour couvrir ses frais regarde autrement l’ouverture du lundi, ou la remise accordée à un groupe. Encore faut-il lui montrer d’où vient la marge. Il arrive souvent qu’une activité fasse le volume et qu’une autre fasse le bénéfice, et que le dirigeant les confonde, parce que celle qui l’occupe le plus lui paraît forcément la plus rentable.

Troisième attente : des indicateurs qu’il lit sans aide. Un dirigeant de TPE n’a ni le temps ni l’envie de parcourir un rapport de vingt pages. Une page suffit, à condition d’y mettre les bons chiffres :

• le solde de trésorerie prévu en fin de mois et à trois mois ;
• le chiffre d’affaires du mois, comparé à celui qu’il faut pour couvrir les charges ;
• la marge sur coûts variables, en montant et en pourcentage ;
• les factures clients en retard, avec leur ancienneté ;
• un indicateur propre au métier : taux d’occupation, heures facturées, panier moyen.

Au-delà de cinq ou six chiffres, le tableau cesse d’être lu. Ces trois sujets forment d’ailleurs le socle de certaines formations de consultants : le réseau national Experts-Gestion GCL, basé à Bordeaux, articule la sienne autour de la rentabilité en cours d’année, de la prévision de trésorerie à 3, 6 ou 12 mois, du point mort, des marges et de tableaux de bord simples.

Ce qu’il n’attend pas : un juge ou un second comptable

Le conseiller en gestion ne remplace pas l’expert-comptable. La tenue des comptes et les déclarations restent l’affaire du cabinet, et le dirigeant n’a aucune envie de payer deux fois le même travail. Ce qu’il attend du conseiller, c’est de rendre ces comptes utiles : les traduire, les projeter, en tirer une décision. Les missions qui fonctionnent reposent sur une bonne entente entre les deux, chacun dans son rôle.

Il n’attend pas non plus un juge. Lui rappeler qu’il aurait dû relancer ce client plus tôt ou refuser ce chantier ne l’aide en rien. Un dirigeant qui se sent jugé finit par cacher ses mauvais chiffres, et le conseil perd sa matière première. Il veut savoir quoi faire la semaine prochaine. Et il veut pouvoir appeler avant de signer un gros devis, plutôt que de découvrir l’analyse un mois plus tard dans un compte rendu.

Pour un consultant qui démarre, le premier rendez-vous reste le meilleur test : laissez le dirigeant parler vingt minutes avant de sortir le moindre tableau. Les deux ou trois questions qui l’empêchent de dormir vous donneront le plan de la mission bien mieux qu’une grille d’audit.